16. nov., 2019

Bureau de l’innovation : un plan stratégique

En faisant les mêmes choses de la même façon, on obtient souvent les mêmes résultats, cela ne surprendra personne. Et c’est précisément ici que l’innovation prend tout son sens. Mais pour que les innovations puissent concrètement apporter des résultats positifs escomptés, il faut se munir d’un plan stratégique efficace et vérifiable. C’est pourquoi le Bureau de l’innovation (BI) vient de mettre sur pied ce plan stratégique en quatre orientations précises.

D’entrée de jeu, en entrevue, M. Paul L’Archevêque, dirigeant du BI, me rappelait les deux grands objectifs visés.  « Nous avons comme double objectif de faire de l’innovation en santé un vecteur de transformation du système de santé et un vecteur de développement économique pour le Québec. »

Les visées du BI

Le système de santé est un vaste réseau incluant une chaîne complexe de pouvoirs décisionnels impliqués dans tout ce qui concerne les services de santé et les services sociaux. Pour toute personne qui propose une idée innovante, ce système peut vite se transformer en un labyrinthe des plus rébarbatifs. L’une des aspirations du BI est justement d’accompagner ces personnes ou organismes dans l’intégration de leurs innovations vers les bonnes portes à l’intérieur du MSSSQ. En développant cette expertise, le BI créera un environnement favorable à l’innovation et contribuera ainsi, non seulement à améliorer et transformer le système de santé mais aussi à attirer des investissements en sciences de la vie. Le Québec a toujours été un pôle important de la recherche scientifique. Rappelons-nous : il fut un temps où la plupart des grandes compagnies pharmaceutiques avait des laboratoires de recherches ici. La mondialisation et d’autres facteurs ont fait en sorte que ces centres de recherche se sont quelque peu dispersés. Mais avec les efforts du bureau de l’Innovation ainsi que de plusieurs autres, il est pensable de ramener ces intérêts ici et de faire du Québec un des grands pôles au niveau mondial de la recherche dans les sciences de la vie. Car il s’agit ici d’un effort collectif dont nous avons besoin.

Le plan stratégique

Pour y parvenir M. L’Archevêque et son équipe ont prévu un plan avec quatre orientations stratégiques bien définies :

  1. Accompagner
  2. Arrimer
  3. Soutenir
  4. Mobiliser

Première orientation stratégique : Accompagner

Le but ici est d’accompagner des projets d’innovation pour une intégration plus rapide et plus durable. Les innovations qui sont proposées au réseau n’ont pas toutes la même valeur ni le même niveau de développement. Certaines innovations n’en sont qu’au stade embryonnaire de développement et d’autres sont pratiquement prêtes à être appliqués. De plus, certaines innovations apporteront de très grands avantages en santé, d’autres moins.

Le processus d’intégration peut paraitre simple à priori mais en réalité, il existe plusieurs étapes incontournables. Parmi ces étapes, nous devons répondre à plusieurs questions comme : A-t-on démontré la valeur? Travaillons-nous avec un milieu preneur? Avons-nous les données suffisantes? En milieu réel? Avons-nous été évalués? Sommes-nous compatibles avec l’architecture TI du réseau… C’est pourquoi le BI travaillera à créer une charte de niveaux de maturation des divers projets qui tient en compte la réalité du secteur de la santé et des services sociaux.

Le BI devra aussi avoir une image la plus précise possible des divers projets en cours de réalisation dans le réseau et dans l’entreprise privée. Ceci sera possible via l’exercice de cartographie qui est déjà amorcé et qui devra être complété et régulièrement mis à jour.

Pour ce qui est du lien avec le secteur industriel, une collaboration étroite avec le Ministère de l’économie et de l’innovation sera essentielle. En réalité, ce sont plusieurs liens de collaboration qui devront être établis et maintenus. Le MSSSQ et l’ensemble du réseau de la santé comptent plusieurs dizaines de milliers d’intervenants. Il convient donc de bien identifier qui, dans tel domaine, est le répondant adéquat pour une innovation donnée en phase d’intégration. Alors des collaborations devront être établies avec des répondants tels l’INESSS (Institut national d’excellence en santé et service sociaux) ou encore le FRQ-S (Fond de recherche du Québec – Santé) pour ne nommer que ces deux grands acteurs du réseau. Il faudra créer une interface entre tous ces acteurs du milieu tant provinciaux que fédéraux. Un outil pour faciliter cet accompagnement est le FSISSS (Fonds de soutien à l’innovation en santé et en services sociaux). Avec l’aide du FSISSS, il sera possible de financer des projets du réseau et des entreprises pour l’obtention des données réelles.

Le Bureau de l’innovation devra aussi faire connaître ses services et multiplier les échanges avec ses multiples répondants. Une page Web et des infolettres sont donc à l’agenda pour faire mieux connaître le BI. Des sondages de satisfaction qui sont aussi prévus.

Deuxième orientation stratégique : Arrimer

Une fois bien identifiés tant les répondants à l’intérieur du réseau que dans les industries et les autres paliers du gouvernement (provincial et fédéral), Il faudra créer une interface entre tous ces différents acteurs et le Bureau de l’innovation au sein des établissements. Par exemple, pour assurer l’accompagnement par le Bureau de l’Innovation d’une nouvelle technologie qui s’appliquerait aux analyses de sang, le BI devra communiquer avec les laboratoires des hôpitaux ou autres. Il est important qu’une équipe composée des membres du RSSSS et BI puisse établir des liens de communication faciles et efficaces.

Afin de développer une offre de services conjointe avec le réseau, le BI devra aussi faire un tri dans les innovations proposées pour sélectionner les projets les plus porteurs en termes de retombées. Il faudra identifier parmi toutes les innovations proposées celles qui présentent une haute valeur ajoutée tant sur l’accès au réseau que sur l’impact sur les patients et tant sur l’utilisations des ressources du réseau que sur les coûts d’implantation de cette innovation. Il faudra, encore ici, établir une étroite collaboration avec le MEI pour assurer le soutien et le développement d’entreprises québécoises innovantes. Le BI devra aussi établir des critères pour s’assurer de toujours opter pour un processus d’approvisionnement fondé sur la valeur. Par exemple, Il ne faudra plus hésiter à mettre au rencart des technologies devenues désuètes.

Troisième orientation stratégique : Soutenir

Le système de santé doit répondre à des défis de plus en plus complexes. Les enjeux sont multiples : une population vieillissante, une croissance régulière de l’espérance de vie (longévité), une médecine de plus en plus individualisée, des traitements plus coûteux s’adressant à des groupes restreints, des équipements de diagnostic et de traitements plus sophistiqués, l’ensemble bientôt assistée par l’arrivée de l’intelligence artificielle. Et ceci n’est qu’un aperçu des enjeux auquel notre système doit faire face.

C’est pourquoi, à cet égard, le BI formule comme premier objectif d’intégrer les innovateurs dans le développement et le déploiement de projets d’envergure du RSSS pour répondre à ces nouvelles et futures réalités. Cette intégration nécessitera un accompagnement personnalisé dans le développement de ces grands projets. Dans le même ordre d’idées, il faudra aussi établir une concertation autour de ces projets afin d’en maximiser tant leurs portées que leurs retombées.  Ces grands projets structurants devront contribuer à la création de valeur Santé comme tous les projets traités au BI mais ils auront également pour exigence de créer de la valeur économique.

Toujours dans ce but de soutenir les innovateurs, le BI vise comme deuxième objectif d’intégrer tant au RSSS qu’au MSSS les principes d’un réseau de santé orienté vers la valeur. En effet, la recherche d’approches de santé orientées sur la valeur devra désormais faire partie de la culture de notre système et de notre réseau de la santé. Et pour ce faire, il faudra prévoir des sessions de travail basées sur les évaluations objectives des projets en santé et services sociaux. Dans cette optique, tant les valeurs en termes de gains pour la santé que celles en tant que gains pour l’économie devront être standardisées et évaluées.  Particulièrement lorsqu’on envisage de grands investissements (ex. : des innovations stratégiques, des projets structurants, etc.), plusieurs approches devront être mises sur pied pour bien évaluer la valeur réelle des gains espérés. Une des méthodes utilisées est le VBHC (Value Based Health Care).

Toujours dans ce deuxième objectif d’un réseau orienté vers la valeur, le BI devra accompagner le RSSS afin de mettre en place et valoriser une culture axée sur les mesures d’impacts basées sur les données en milieu réel des soins. Encore ici, il s’agit de promouvoir des projets innovants dont la valeur puisse être évaluée. Il faut développer des critères et des exigences en termes de mesures spécifiques de retombées. Ces mêmes critères d’innovation et d’évaluation devront s’appliquer à tous les approvisionnements au RSSS. Des expertises devront être développées au sein du RSSS afin d’appliquer aux approvisionnements ces principes d’évaluation de la valeur issue des innovations proposées. Le BI fera l’accompagnement de projets bénéficiant d’un processus d’approvisionnement innovant dont la valeur sera évaluée.

Finalement pour compléter ce deuxième objectif, le BI devra contribuer au développement et à la promotion d’une stratégie des technologies de l’information basées sur la proactivité et la souplesse selon les besoins en soutien des transformations du système. Le BI devra s’impliquer dans la mise en œuvre d’une stratégie de valorisation des données du MSSS et devra aussi s’impliquer dans les groupes transversaux et interministériels sur l’accès aux données. Il est sans nul doute possible de tirer le plus de valeurs possibles des immenses banques de données du MSSS tant pour la recherche scientifique que pour l’établissement de mesures optimales de traitements.

Quatrième orientation stratégique : Mobiliser

Afin de mobiliser les différents acteurs du milieu, le BI entend créer des tables de concertation permanentes et mixtes (des secteurs publics et privés). Puis il lui faudra établir une liste d’enjeux stratégiques pour ces tables de concertation. Parmi ceux-ci, il devra se doter d’une stratégie d’accès aux données. À cet effet, il faudra mettre en évidence la position privilégiée du Québec qui, à cause de son système public universel, est en mesure de constituer une gigantesque banque de données. L’accès à cette banque deviendra un enjeu majeur pour bien des innovations en sciences de la vie. Avec d’autres facteurs, cet accès nous permettra de nous doter d’une approche distinctive pour attirer l’investissement pharmaceutique. Il s’agira de ce qu’on peut déjà appeler : l’avantage Québec. De pair avec ces enjeux stratégiques, il faudra aussi instaurer les mécanismes permettant, lorsqu’approprié, des approvisionnements fondés sur la valeur. Une fois ces diverses missions remplies, Il faudra finalement créer la table de concertation stratégique du bureau de l’innovation.

Tous ces objectifs du Bureau de l’innovation ne seraient complets sans une mobilisation de tous les acteurs du milieu de la santé, du milieu industriel et du milieu économique. Le BI vise à présenter, d’ici trois ans, trois propositions pragmatiques produites par les diverses tables de concertation afin de promouvoir cette mobilisation.

En somme, le BI vise à faire de l’innovation la clé d’un nouveau système de santé plus performant et mieux adapté aux besoins du vingt-et-unième siècle.

Autre article sur le Bureau de l'ionnovation: 

http://www.journallepatientduquebec.com/436919237?pagenum=4